Există o cifră care merită toată atenția noastră: aproximativ doi din trei angajați români spun că se simt epuizați în mod constant. Acest lucru plasează România printre țările europene cu cel mai ridicat risc de burnout.
Mai interesant este faptul că, deși fenomenul este tot mai prezent, România nu are încă o lege dedicată burnout-ului. Totuși, subiectul se află deja pe agenda legislativă. Actualele reglementări privind sănătatea și securitatea în muncă obligă angajatorii să protejeze și bunăstarea psihologică a angajaților, iar o propunere legislativă dedicată burnout-ului (L640/2024) se află în dezbatere la Senat încă din octombrie 2024. Cu alte cuvinte, există deja un cadru care recunoaște importanța acestei probleme, iar deciziile pe care angajatorii le iau astăzi pot avea un impact semnificativ.
În acest context, rolul departamentului de HR devine esențial. Nu mai vorbim doar despre o structură administrativă care gestionează concedii și documente, ci despre un actor-cheie care poate contribui activ la prevenirea și reducerea burnout-ului în organizații.
Acest articol se adresează atât profesioniștilor din resurse umane, cât și managerilor sau liderilor care încearcă să înțeleagă de ce echipa lor pare lipsită de energie și motivație, chiar și atunci când, la prima vedere, totul pare să funcționeze normal.
Burnout-ul nu înseamnă doar oboseală. Iar atunci când este tratat ca atare, problema se agravează.
Este important să clarificăm de la început diferența dintre oboseală și burnout. Oboseala este ceea ce simți după o săptămână aglomerată sau după o perioadă intensă de muncă. De regulă, câteva zile de odihnă sunt suficiente pentru a-ți recăpăta energia.
Burnout-ul este însă cu totul altceva. Vorbim despre epuizare emoțională, o pierdere treptată a implicării față de activitatea care odinioară îți oferea satisfacție și o scădere vizibilă a performanței profesionale. Organizația Mondială a Sănătății clasifică burnout-ul drept un fenomen ocupațional, nu ca pe un eșec personal. Iar această diferență este mai importantă decât pare la prima vedere.
De ce? Pentru că, dacă tratăm burnout-ul ca pe o simplă stare de oboseală și credem că poate fi rezolvat doar prin câteva zile libere în plus, riscăm să aplicăm soluții superficiale unei probleme care are cauze mult mai profunde. Un weekend prelungit poate oferi o pauză temporară, însă nu va rezolva factorii organizaționali care au generat epuizarea.
În România, mai mulți factori contribuie simultan la amplificarea acestui fenomen:
Volumul ridicat de muncă, combinat cu lipsa resurselor, îi pune pe angajați în situația de a face constant mai mult cu mai puțin.
Granița dintre viața profesională și cea personală a devenit tot mai greu de definit, în special odată cu extinderea muncii remote și hibride.
Presiunea economică generată de creșterea costurilor și de incertitudinea financiară menține un nivel constant de stres, care rareori dispare complet.
Deși legislația privind sănătatea și securitatea în muncă include și componenta psihologică, burnout-ul nu este încă recunoscut ca boală profesională distinctă. Prin urmare, mecanismele de prevenție și protecție dedicate acestui fenomen sunt încă limitate.
Toți acești factori creează un context în care burnout-ul nu mai reprezintă o problemă individuală, ci o provocare organizațională care necesită atenție și intervenție la nivel de management și cultură internă.
De ce ajunge asta pe biroul HR-ului, fie că ai cerut-o sau nu
Ai putea susține că burnout-ul e o problemă de leadership, de cultură sau de economie. Toate sunt adevărate. Dar HR-ul e locul unde aceste lucrui se intersectează și unde costul apare primul.
Când burnout-ul rămâne neabordat, efectle apar în forme familiare: productivitatea scade, cei mai buni oameni încep să-și actualizeze CV-urile, implicarea se scurge tăcut din echipe, iar problemele de sănătate cresc. Nimic din toate astea nu e abstract. Sunt costuri de fluctuație, cunoaștere instituțională pierdută și erodarea lentă a culturii pe care ai construit-o ani la rând.
Pe scurt: protejarea bunăstării a încetat să fie un lucru de trecut cu vederea. Acum este managementul riscului. Iar managementul riscului se întâmplă să fie ceva ce HR-ul înțelege deja în profunzime.
Ce pot face angajații pentru ei înșiși (și unde se oprește acest lucru)
Dacă te regăsești în starea de funcționare pe pilot automat, există câteva lucruri simple care chiar te pot ajuta și merită puse în practică:
Stabilește limite realiste și respectă-le pe cât posibil. Decide clar când se încheie programul tău de lucru și încearcă să nu-l depășești constant. E-mailurile sau mesajele primite după program pot, în majoritatea cazurilor, să aștepte până a doua zi.
Comunică din timp cu managerul, nu când ai ajuns la limită. Să spui că volumul de muncă devine nesustenabil poate fi inconfortabil, dar este mult mai ușor decât să ajungi în punctul de epuizare.
Protejează-ți odihna ca parte reală din muncă, pentru că, în practică, chiar este. Pauzele în timpul zilei, weekendurile care rămân pentru recuperare și momentele de deconectare mentală sunt esențiale pentru a funcționa pe termen lung.
Caută sprijin din timp, fie că vorbim despre ajutor specializat, fie despre discuții deschise cu colegii sau persoane de încredere.
Totuși, aici apare o limită importantă. Oricât de utile ar fi strategiile individuale, ele nu pot compensa cu un sistem care te împinge constant spre suprasolicitare. Nu poți „compensa” prin tehnici personale un mediu de lucru construit defectuos.
De aceea, responsabilitatea reală pentru prevenirea burnout-ului nu poate rămâne doar la nivel individual. O mare parte din soluție ține de organizații, de modul în care sunt gândite procesele, volumul de muncă și cultura de lucru.
Măsuri practice pe care HR-ul le poate implementa
Niciuna dintre aceste intervenții nu necesită bugete mari. În schimb, ele cer consecvență, claritate și intenție reală în aplicare. Iată câteva direcții de pornire:
| Strategie | Cum arată concret, în practică |
| Audit al volumului de muncă | Este important să înțelegeți realist cine ce munca depune. Dacă trei persoane ajung să acopere în tăcere munca a cinci, nu vorbim despre reziliență, ci despre o suprasolicitare ascunsă care se va agrava în timp. Corecțiile trebuie făcute înainte ca oamenii să ajungă la limită. |
| Program flexibil | Munca hibridă, programul ajustabil sau săptămânile comprimate nu înseamnă neapărat mai puține ore, ci mai mult control pentru angajați asupra momentului în care își desfășoară activitatea. |
| Timp protejat fără ședințe | Introducerea unor intervale fără ședințe permite atât munca de concentrare, cât și recuperarea mentală. Fără aceste spații, ambele sunt afectate, indiferent cât de bine este organizat calendarul. |
| Acces real la sănătate mintală | Serviciile de consiliere, programele de asistență pentru angajați sau sesiunile de mindfulness pot avea impact doar dacă sunt accesibile și folosite fără teamă de judecată sau stigmatizare. |
| Instruirea managerilor | Cei mai mulți manageri observă epuizarea mult prea târziu, uneori chiar în momentul demisiei. Este esențial ca aceștia să fie instruiți să recunoască semnalele timpurii și să știe cum să intervină corect. |
| Reguli clare privind orele suplimentare | Este important ca finalul programului să fie respectat în practică, nu doar pe hârtie. O cultură care recompensează implicit disponibilitatea permanentă a angajaților ajunge, inevitabil, să producă epuizare. |
Imaginea de ansamblu: spre o schimbare legală și culturală
În România, în acest moment, nu există o lege specifică în vigoare dedicată burnout-ului, deși există o propunere legislativă în dezbatere. Proiectul L640/2024, dacă va fi adoptat, ar urma să recunoască burnout-ul ca boală profesională, să ofere dreptul la concediu medical plătit pentru angajații afectați și să impună angajatorilor evaluări periodice ale sănătății mintale, precum și sesiuni anuale de conștientizare.
Indiferent de forma finală în care va fi adoptată această lege, direcția este clară. Iar, în practică, companiile care se adaptează din timp la astfel de schimbări sunt adesea cele care reușesc să își păstreze oamenii valoroși.
În acest context, câteva direcții devin importante:
Susține schimbarea
Implică-te sau sprijină inițiativele care tratează burnout-ul ca un risc real la locul de muncă, nu ca o temă „soft” de HR.
Caută să îl măsori
Contribuie la studii sau inițiază analize care evidențiază costurile reale ale burnout-ului pentru organizații și societate. Datele au adesea un impact mai puternic la nivel de management decât argumentele pur emoționale.
Împărtășește bunele practici
Publică ghiduri, schimbă experiențe și contribuie la ridicarea standardelor în industrie, în loc să păstrezi intern ceea ce funcționează bine.
Unde se conectează toate aceste elemente
Un mediu de lucru care respectă limitele oamenilor nu apare întâmplător. El se construiește în timp, prin cultură organizațională și prin decizii consistente, de la prima interacțiune cu un candidat până la politicile care definesc modul de lucru de zi cu zi.
La Mindit Consulting, ne uităm des la aceste lucruri. Credem că performanța sustenabilă se bazează pe încredere și corectitudine, iar acestea se construiesc mult înainte ca primele semne de epuizare să apară. Practici de recrutare riguroase și procese de background screening care protejează integritatea, fără a adăuga fricțiune inutilă, sunt parte din felul în care contribuim la medii de lucru în care oamenii rămân, nu din care vor să plece. Dacă echipa ta explorează moduri mai bune de a angaja și de a construi politici care chiar protejează bunăstarea, conversația este întotdeauna deschisă.
Privind în ansamblu, s-ar putea să îți vină în minte câteva persoane din echipă, oameni care au devenit mai tăcuți sau mai retrași decât înainte. Intuiția asta merită ascultată. Burnout-ul rareori apare brusc; el se construiește în timp. Vestea bună este că și schimbarea funcționează la fel: treptat, prin ajustări mici și constante în volumul de muncă, în felul în care este gestionată odihna și în modul în care se raportează liderii la echipele lor.
Nu se întâmplă de la sine, dar este perfect realizabil. Iar cu cât este început mai devreme, cu atât este mai ușor și mai puțin costisitor de corectat
